管理机制：各种资源的配置方式和规则，比如人力资源管理、组织结构、制度流程等。

u 什么决定企业人效增长？

了解经济增长的要素之后，我们回到企业层面。企业是微观层面的经济体，经济增长函数当然可以对应到企业人效增长，我们可以将人效函数概括如下；

Y=F（要素，行业，技术，管理）

可以发现，影响企业人效的四个要素基本围绕两类问题：第一类是生产要素的投入规模，这是数量的多少。第二类是生产要素的使用效率，这是质量的高低。资源的有限性以及边际效益递减规律的存在决定了我们无法持续依靠依靠生产要素的规模投入带来人效提升，这是“粗放式发展”的基本路径，我们势必要回到如何通过提高生产要素的使用效率从而提高人效。

因此，我们将讨论范围锁定在行业、技术以及管理这三个要素。我们认为这三个要素本质上可归属两类：经营效率和管理效率。经营效率主要是指受到行业选择差异、技术应用水平因素决定的人效水平。管理效率是指通过企业管理提升和机制创新等带来的人效水平。比如专业化分工、管理技能的提升、制度流程的优化等都是通过管理效率提升人效的通常做法。因此，管理者们想要提升企业的人效需要一分为二的看待问题。

u 经营效率是人效的决定性因素，主要通过选择获取

首先，我们不得不承认，有这样一个事实。有些差异在一开始就已经注定，遗传学早就告诉我们，身高、智商、健康基本都是遗传基因决定。同样，不同企业的人效高低其实在行业选择之初基本已经确定。

数据来源：Wind

我们选取了几家不同行业的企业，他们都是各自行业内管理水平最优秀企业的代表，但对比发现他们之间的人效水平差异仍然很大。这背后是行业特性决定的。因为不同行业比如农业、传统制造业、高科技互联网在要素投入不变的前提下，其产业效率、经济增加值差异巨大，所以这也是为什么很多企业致力于业务转型升级的原因所在。

而技术的进步和跨越带来的人效水平差异同样明显，特别是划时代的技术。罗伯特·索洛在其早期针对美国长期人均收入增长的研究中发现，技术进步发挥了80%的贡献作用。同一行业不同技术的应用会带来人效水平的巨大差异。比如电商从本质上来说仍属于零售行业，但计算机、移动互联网技术的出现颠覆了整个零售业的发展，瞬间提升了传统零售业的增长效率和人效水平。这是技术驱动带来的行业革命，不是简单的管理要素驱动。

应该说，企业的经营效率来源于企业的战略选择，一旦选定行业赛道、采用的技术水平，企业人效空间水平就天然的确定了，很难通过其他要素投入本质性的提升其人效水平。企业要想从经营效率的角度提升人效，那就要更多的从行业赛道的选择、第二曲线的开发、商业模式的迭代、先进技术的创新应用等战略和经营的角度着手和思考，唯有此才能戳穿整个人效提升的天花板，实现人效水平的跃迁。

u 管理效率是改善型因素，主要通过优化配置来获取

虽说经营效率是人效的决定性因素，但不意味着管理效率就对人效提升无能为力，否则企业强调管理就失去了其存在的价值和意义。管理的目的在于在既定的行业和技术水平下，通过对各生产要素更优化的组合配置，不断改善协同关系从而持续提升人效水平。比如拥有更高比例优秀人才、更具活力和敬业度员工的企业能够创造更高的价值，赚取比同行更多的利润，呈现高于同行的人效，这就是人力资源管理的价值。

管理水平的优化升级早已被证明对于人效提升的重要性，企业可以通过更加科学的分工、员工素质的提高、制度流程的优化、组织结构的调整等不断升级管理水平来提升人效，这也是同一个行业内不同企业因管理水平高低不同，带来人效巨大差异的原因所在。

u 经营效率与管理效率拧麻花

显而易见，管理者们要提升企业人效水平，其实是可以从经营效率和管理效率这两个途径入手，但从实施的角度来说其对企业管理的意义截然不同。

经营效率对人效水平的影响是阶层跨越式的提升，随着企业经营能力的提升，企业人效水平提升空间较大，人效天花板不断抬升。而且经营效率某种意义上决定了管理效率，一旦经营效率不高，管理效率的再多投入可能也是徒劳。

不过，实现经营效率跃迁式提升的难度也是比较大的，需要企业“革自己的命”，而且失败风险很大，很多时候成功是由资源、大势、眼光甚至运气等因素决定的。所以一般情况下，一旦选定赛道和技术水平，很多企业管理者可能就会“认命式”的接受，这也是很多企业人效水平难以大幅提升的重要原因。

管理效率则是在经营效率给定的人效空间下线性式提升人效水平。随着企业管理能力的提升，人效水平越来越高，但越往后管理对人效水平提升的边际效用越来越小，提升难度越来越大。所以我们经常看到，初创期或管理相对粗放的企业，只要狠抓管理精细化的程度，其人效水平上升很快。但是随着管理能力的不断提升，再多管理精力的投入换来的人效水平提升效果也越来越不明显。

而且通过管理上的打磨精进来提升人效，越往后期越容易陷入公司管理的“内卷化”风险，进入“不断抽打自己的陀螺式自嗨”，管理繁重但又无法显著的提升管理效率，造成内部员工怨声载道，日益不满，觉得公司在瞎折腾。这也就解释了前文中“餐饮业HRD”的困扰——她从管理效率上去提升人效水平的效用已经不太明显，更应该从经营效率上下手来提升人效水平，比如商业模式、产品的类型等。

因此，经营效率与管理效率从来不是“各自为战”，更多的应该是“拧麻花”。具体如何实施？我们可以从优秀企业身上找到答案。为了提升华为的经营与管理效率，华为曾花费3000万元从IBM引入BLM模型。每年3月份开始，华为市场部门都会组织公司总部、各产业、各产品线（BU）、各区域等召开多轮次、多专题的2～3天的战略研讨会，利用BLM模型进行充分的战略研讨，直到10月份左右，最终形成公司整体和各BU未来的战略规划。这个环节是我们所称的经营效率的体现。差不多从同年的10月份开始，华为的战略解码会无缝衔接，所有部门开始就之前确定的战略规划进行分解、制定行动方案并形成关键指标，向各单位、各部门发布。这个过程大概会持续到次年3月份前后。在华为，这叫做从战略规划（SP）到商业规划（BP）的转换。这个环节更多的考察华为的组织能力，华为通过业务流程、制度、IT平台、会议管理等方式，让所有员工都能围绕战略执行自主、有序的协作起来，而不需要组织施加太多的干预。通过这些管理机制，华为战略的执行效果得到了有效保障。

这样的一个从战略规划到战略解码的全过程其实就是经营效率与管理效率紧密咬合的过程，也就是我们所称的“拧麻花”，通过这样的方式公司运转自然高效。因此，要想提升人效，管理者们既要勇于走出舒适区和企业发展的路径依赖，在经营效率上提前布局和思考，同时也要关注管理效率的提升，让管理更好的去承接经营，才能让企业更快更稳的走向成功。返回搜狐，查看更多